MESPI: Lista de Verificación de los Hábitos de una Empresa MOVE UP

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* 4. Nombre de su Organización

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* 6. El equipo ejecutivo está saludable y alineado.

Los miembros del equipo entienden en qué son diferentes, sus distintas prioridades y estilos de liderazgo.

El equipo se reune frecuentemente (ideal semanalmente) para pensar en temas estratégicos.

El equipo participa en educación ejecutiva periodicamente (ideal mensualmente).

El equipo tiene la capacidad de tener debates constructivos y todos los miembros se sienten cómodos en participar.

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* 7. Todos están alineados con la prioridad número uno que se necesita lograr este trimestre para mover a la compañía en la dirección propuesta.

El número crítico ha sido identificado para que la compañía logre el objetivo del trimestre.

De 3 a 5 objetivos y sus resultados claves para lograr el número crítico han sido identificadas y priorizadas para el trimestre.

Un tema para el trimestre y la forma de celebrar o premiar han sido comunicados a todos los colaboradores.

El tema del trimestre y el número crítico ha sido publicado en toda la empresa y todos los colaboradores están están consientes del progreso semanal.

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* 8. Cadencia de comunicación ha sido establecido y la información se mueve a través de la organización de forma rápida y con información correcta.

Todos los colaboradores participan de una reunión diaria que dura menos de 15 minutos.

Todos los equipos tienen una reunión efectiva semanal.

El equipo ejecutivo y sus gerentes se reunen por un día para aprender sobre temas relevantes, resolver retos importantes y trabajar en la cultura de la empresa.

Trimestralmente y anualmente, el equipo ejecutivo tiene un retiro para revisar la estrategia, hacer los ajustes necesarios y trabajar en las 4 decisiones.

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* 9. Cada área de la organización tiene una persona asignada con la responsabilidad de que las metas se logren.

Se ha documentado responsables por área de los objetivos y resultados claves que son necesarios para lograr el número crítico del trimestre.

El estado financiero tiene una persona asignada a cada línea.

4 a 9 procesos claves han sido identificados y tiene un responsable identificado.

Las Capacidades claves a desarrollar en los próximos 3 o 5 años por la organización han sido identificados y tienen un responsable interno o externo.

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* 10. Recolección periódica de retroalimentación de los colaboradores para identificar obstáculos y oportunidades.

Todos los miembros del equipo ejecutivo y gerentes conversa con por los menos un colaborador por semana sobre lo que deben empezar a hacer, dejar de hacer o mantener haciendo.

Lo que se aprende de las conversaciones con los colaboradores se comparte en la reunión semanal del equipo ejecutivo.

Retroalimentación de los colaboradores sobre obstáculos y oportunidades es recogida semanalmente.

Un equipo de gerentes es responsable del proceso de resolver lo que genera los obstáculos o un plan para sacar provecho a las oportunidades.

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* 11. Reportar y analizar la retroalimentación de los clientes es tan frecuente y precisa como la información financiera.

Todos los miembros del equipo ejecutivo y los gerentes tiene una conversación semanal con un cliente en persona sobre cómo están, cómo está su industria, qué escuchan de los competidores y cómo ven a tu empresa.

Lo que se aprende de las conversaciones con los clientes se comparte en la reunión semanal del equipo ejecutivo..

Todos los colaboradores participan en recolectar información de los clientes y tienen cómo documentarla, compartirla y actuar.

Un equipo de gerentes es responsable del proceso de resolver o atender lo que sale de las conversaciones con los clientes.

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* 12. Los valores y el propósito de la empresa están vivos en la empresa.

Los valores son descubiertos y se cumplen de forma consistente. El propósito de la empresa articulado y ambos son conocidos por todos los colaboradores.

Todos los ejecutivos y gerentes se refieren a los valores y al propósito cuando premian o le llaman la atención a un colaborador.

Los procesos de recursos humanos y sus actividades están alineados con los valores y el propósito (contrataciones, orientación a nuevos colaboradores, evaluación de desempeño, reconocimiento, etc.)

Acciones son identificadas e implementadas cada trimestre para fortalecer los valores y el propósito de la organización.

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* 13. Todos los colaboradores pueden comunicar de forma convincente los siguientes componentes claves de la estrategia de la organización.

A la gran promesa/la gran apuesta se le da seguimiento y es visible en toda la organización.

Se ha definido el perfil de los clientes a los que atienden principalmente (mercado objetivo) en 25 palabras o menos.

Las 3 promesas de la marca y sus indicadores claves se reportan semanalmente.

Cuenta con un discurso de ascensor (elevator pitch) y una respuesta motivadora a la pregunta ¿qué hace tu empresa?

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* 14. Todos los colaboradores pueden responder cuantitativamente si tuvieron un buen día o semana.

1 o 2 indicadores claves de desempeño son reportados semanalmente para cada colaborador.

Cada colaborador tiene un número crítico que se alinea con el número crítico de la organización para el trimestre (clara línea de vista)

Cada colaborar y equipo tiene de 3 a 5 prioridades que se alinean con los de la organización.

Todos los ejecutivos y gerentes tiene un “coach” un compañero que es responsable de apoyarlo en mejorar en base a la retroalimentacion que ha recibido para mejorar.

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* 15. Los planes y desempeño de la empresa son visibles para todos los colaboradores.

Un cuarto de guerra es creado para reuniones semanales con las condiciones, información y tableros necesarios.

Los valores, el propósito y las prioridades están visibles en toda la empresa.

Convincentes tableros de resultados están visibles en toda la organización mostrando el progreso de los resultados claves de nuestros objetivos y los números críticos.

Se ha establecido un sistema para dar seguimiento, administrar y hacer una cascada de prioridades, objetivos y resultados claves.

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Sí

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